当前房地产市场已进入一个前所未有的复杂阶段，传统的”低迷”已无法准确描述其现状。在宏观调控政策如保障房计划、限购措施等多重因素影响下，市场呈现出既非暴涨也非暴跌的微妙态势，充满了不确定性。作为与房地产行业紧密相连的地板产业，如何在这样的大环境下制定有效的发展策略，成为业界关注的焦点。
木地板行业虽然看似规模不大，但在整个铺装材料市场中仅占据约三成份额，其余份额被地毯、地板砖等产品分食。从数据来看，2011年中国木地板销售额达550亿元，而木门市场规模则超过800亿元。尽管如此，木地板行业仍面临着激烈的市场竞争，头部企业需要不断创新才能保持领先地位。圣象作为行业领军品牌，其发展历程为其他企业提供了宝贵的借鉴经验。
圣象的成功始于强化木地板的生产，通过反向OEM模式夯实品质基础，强化品牌建设，并建立起自有的专卖店体系，最终在近5000家木地板企业中脱颖而出。面对当前复杂的经济形势，圣象如何继续保持竞争优势，成为行业持续关注的话题。
体系化竞争是圣象保持领先地位的关键。经过多年发展，木地板行业已经历多轮竞争洗礼，包括产品战、价格战、功能战、概念战、规模战和模式战等，形成了充分竞争的市场格局。尽管竞争日益激烈，圣象依然稳居行业前列。陈治华表示：”竞争越激烈，圣象反而越强大，这与圣象良好的基因密不可分。”在木地板领域，圣象始终保持着前瞻性，当其他企业还在构建网络时，圣象已经开始内部管理提升；当其他企业忙于管理提升时，圣象又已在布局系统化发展。更为重要的是，圣象多年来苦心经营，构建了一个完整的绿色产业链。
英国著名供应链专家马丁·克里斯托弗曾指出：”市场上只有供应链而没有企业，21世纪的竞争不是企业与企业的竞争，而是供应链与供应链的竞争。”圣象早在多年前就意识到这一点，开始搭建绿色产业链，从原材料采购到最终用户服务，形成了一个贯通上下游的功能网络结构，现已初具规模。陈治华介绍，圣象的产业链分为七个环节：林业、基材、加工厂、研发、设计、营销和服务，每个环节都积累了丰富的资源。
木地板作为低频消费品，据估算大约十年更换一次。通过对消费者的问卷调查，圣象发现木地板的消费指标排序依次为花色、环保、品牌、价格和服务。消费者在做出购买决策时非常慎重，会逐一筛选品牌并进行反复比较。因此，圣象认为要占领市场，就必须以绿色供应链作为支撑，才能在众多品牌中脱颖而出，满足消费者的高标准需求。
多渠道渗透策略也是圣象保持增长的重要手段。目前，圣象的渠道体系包括零售分销渠道、建材超市渠道、工程渠道、出口业务、网络销售和设计装饰渠道。陈治华表示，2011年无论是利润率还是销售额，除了设计装饰渠道，圣象在各个渠道都位居第一。”很多设计师对圣象木地板颇有微词。”陈治华解释说，一方面由于木地板利润率不高，圣象给设计师的折扣有限；另一方面，圣象提供的是标准化产品，在市场上已形成良好口碑，消费者会指定使用圣象产品，设计师不得不妥协。不过他表示，未来圣象将逐步推出更多多元化产品，如三层实木地板，与设计师的互动将更加频繁。
近年来，圣象在工程市场的布局成为其重要战略举措。2008年至2009年，精装房成为市场趋势，以广州等一线城市为例，精装房比例高达60%，毛坯房逐渐退出市场。圣象敏锐地捕捉到这一市场变化，加大了对工程市场的投入。目前，圣象已与国内市场排名前100的房地产公司中的60多家建立合作关系，精装房市场的业务量已占总业务量的15%以上。虽然进入该市场较晚，但圣象迅速打开了局面。陈治华认为，关键在于圣象准确把握了房地产公司的需求。”做生意首先要研究客户需求，找出痛点并满足它，事情就简单了。”经过分析，圣象将房地产公司的需求归纳为规模、品质、施工能力、服务网点、个性化能力以及对突发情况的应对能力等，而圣象构建的绿色供应链完全可以满足这些需求。
今年年初，圣象突然接到一家大型房地产公司的一笔订单转移业务。在外界看来，这将是一笔大生意，但陈治华表示，这笔业务圣象几乎没赚钱。他解释说，原本500万平方米的木地板铺设规模突然扩大到1000万平方米，出现了较大的人力缺口，圣象不得不从其他区域调派人手，导致人力成本大幅增加。尽管如此，这笔业务充分展现了圣象供应链的强大弹性，为其赢得了良好口碑。”在国内做工程市场，很多人认为是在搞关系营销，但圣象靠的是积累起来的供应链能力。”陈治华说，”与房地产公司的合作之所以顺利，根本原因是有保障，双方配合默契，有合约精神，遇事不推诿责任。”
这种合作精神也延伸到了建材超市渠道。目前，与东方家园、百安居等建材超市渠道合作的销售额已占总销售额的30%以上。”业内常抱怨建材超市难合作，比如盈利难、账期长等问题，但我们却在这个渠道取得了优异业绩，建材超市是我们重要的合作伙伴。”陈治华说，在处理上下游关系时，圣象坚持合作共赢原则，不给对方添麻烦。产品品质过硬、服务网络能够迅速跟进，为对方提供采购和管理便利，积极参与超市活动，双方形成了良好互动。
在出口业务方面，圣象已将产品销往33个国家，其中美国是其重要市场。2008年金融危机爆发时，圣象抓住机遇在美国收购成熟市场网络，为其国际化发展奠定了坚实基础。关于专卖店，圣象认为未来网络销售占比将越来越大，因为专卖店建设成本过高。虽然专卖店网络为圣象发展立下汗马功劳，并在渠道体系中占据重要地位，但圣象将零售分销体系视为一种过渡，会根据市场需要进行局部调整和优化。
为强化供应链管理，圣象在江苏丹阳建成了业内最大的基地，全程采用计算机管理控制，每年维护ERP管理系统的费用超过2000万元。在供应链打造过程中，圣象始终强调”绿色”理念。陈治华表示：”绿色以及与之相关的诚信、向善、契约精神等，都是健康的词汇。”他曾是北美风情地板品牌的创始人，后出任惠立地板总经理，进入圣象后最强烈的感受是震撼。这种震撼源于圣象的企业文化。他说，虽然很多企业都强调企业文化的重要性，但真正形成健康文化的企业却很少。圣象的企业文化是：对事不对人，杜绝山头主义，强调良性竞争，坦诚相对。”工作很累，但很开心。”陈治华说，这种绿色文化正是圣象竞争力的核心。
多年前，圣象的愿景是成为受人尊敬的木业品牌。如今，这一目标已经实现。陈治华表示，圣象不仅在国内业界受到尊敬，在美国市场也获得同行和消费者的认可。其实做到这一点非常简单，就是坚持诚信原则，做事情一定要为合作伙伴着想，不给别人添麻烦。虽然圣象一直坚持做公益活动，但并不认可公益营销概念，因为履行社会责任是应该做的，不应该与营销混为一谈。公益活动就是公益活动，营销就是营销，圣象认为两者应该区别开来。
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