“不走寻常路”不仅是美特斯·邦威的广告语，更是周成建与品牌共同走过的十年非凡历程。从创立之初便展现出独特的经营哲学，当”借鸡生蛋”和”借网捕鱼”的自创品牌模式遭遇资金瓶颈时，周成建面临艰难抉择。启动资金仅几百万，若用于扩大生产则设备不足，若投资建厂又缺乏规模效应，更遑论品牌建设。如何突破资金桎梏实现跨越式发展？带着这一核心问题，周成建深入广东、上海等服装产业重镇考察，意外发现大量先进设备闲置而产品滞销的矛盾现象。这一发现激发了他的创新思维：”既然机器闲着，为何不能让它们为我所用？”他果断摒弃传统自建工厂的老路，抓住产能过剩的市场机遇，开创性地提出”借力发展”模式。
在随后的十年里，周成建先后投入上千万元，与广东、上海等地80余家服装加工厂建立长期战略合作关系。通过整合这些工厂的产能，美特斯·邦威实现了年产超千万件休闲服的强大生产能力，为品牌发展奠定坚实基础。与此同时，周成建将战略重心聚焦于品牌经营，将精力完全投入到品牌塑造和市场营销中。这一创新模式很快在销售环节得到延伸——他率先采用特许连锁经营策略，通过”共担风险、实现双赢”的合作机制，吸引加盟商以每年5万至35万元的特许费加入。所有加盟店实行标准化”复制式”管理，这种模式为品牌扩张注入强大动力。
1995年5月，第一家专卖店的开业标志着美特斯·邦威进入高速增长期，加盟店数量以几何级数增长。这条被周成建事后称为”借鸡下蛋”和”借网捕鱼”的服装产业供应链，彻底改变了传统服装企业的经营模式。1998年，时任浙江省委书记张德江视察美特斯·邦威时，高度评价其”虚拟经营”模式，认为其与国外先进经验高度契合。此后，美特斯·邦威迅速成为服装行业”虚拟经营”的标杆企业。
周成建始终认为，服装业的核心竞争力不在于生产技术，而在于品牌建设的复杂系统性。他早年在经营实践中悟出的这一理念，成为美特斯·邦威持续发展的指导思想。在总部大厦里，有一间100多平方米的指挥中心，数十个实时画面显示屏墙，通过电脑系统可随时调取全国任意一家专卖店的实时画面。这里正是美特斯·邦威管理全国旗舰专卖店的”神经中枢”，通过这套系统，总部能够实时监控各店面的形象统一性、宣传一致性等关键指标。这套耗资1亿元的系统只是美特斯·邦威庞大计算机信息网络的一个子系统，彰显了品牌对信息化管理的重视。
作为时尚季节性产品，库存管理是服装企业面临的最大风险。周成建在确立”虚拟经营”模式后，深刻认识到管理外部资源的重要性，决心为美特斯·邦威打造指挥上下游的”大脑”。他强调：”没有信息化手段，特别是服装行业，根本无法维持如此庞大的体系。”从1996年起，美特斯·邦威投入巨资建立信息管理系统，逐步成为服装行业公认的最佳SCM（供应链管理）实践者。
尽管早期也曾面临库存激增的挑战，但危机中孕育着转机。集团副总裁王泉庚临危受命，开启”用IT探索商业模式改革之路”的新征程。通过深入分析发现，库存问题主要源于总公司与加盟店之间的信息不畅和反应迟缓。1997年3月，王泉庚开始在专卖店推广收银系统，并逐步升级为业务系统、管理系统，最终构建起由加工厂ERP、内部管理系统和专卖店信息系统构成的”虚拟企业”架构。如今，集团所有专卖店已全部纳入这套内部计算机网络，总部能够实时掌握每个店面的销售业绩，全面、精准地分析进销存数据，及时制定促销、配货、调货等经营决策。
“一张订单的处理周期从原来的10天缩短到两三天。”周成建感慨道，”速度比时尚更重要。”他总结美特斯·邦威十年来的成功，归结为业务模式和管理模式的持续创新。面对年销售额数十亿美元的国际服装巨头，周成建坦言美特斯·邦威仍有巨大差距，但充满信心地表示：”下一阶段我们要做的是资本结构创新，引入国际资本和资源为我所用。”他坚信服装行业潜力无限，将通过嫁接更大的资源力量，推动品牌实现新的跨越。
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