总结是对某一阶段的学习或工作情况进行的回顾、检查和分析评价的书面材料，撰写总结有助于提升我们的学习和工作能力。因此，让我们开始撰写一份总结吧。那么，我们该如何撰写总结呢？下面将为大家整理一份销售经理上半年工作总结，希望对大家有所帮助。
销售经理上半年工作总结1
时光荏苒，20xx年上半年已悄然过去，回首这段历程，我们仍记忆犹新，依然记得上半年激烈的市场竞争。虽然行业环境并非严寒刺骨，但大街上随处可见的招聘条幅却足以让人感受到20xx年上半年阀门行业的竞争将进入白热化阶段。市场总监、销售经理、区域经理，大大小小上千家企业都在抢夺人才和市场份额，我们深切体会到市场的残酷现实，只能积极应对，才能在竞争中立于不败之地。总结是为了在下半年扬长避短，全面认识自己，因此，我们撰写总结，以期在下半年的工作中取得更好的成绩。
一、任务完成情况
今年实际完成销售量为xx万，其中一车间球阀xx万，蝶阀xx万，其他xx万，基本完成了年初既定的目标。球阀常规产品销量较去年有所下降，偏心半球增长较快，锻钢球阀相比去年有少量增长；但蝶阀销售未达预期，大口径蝶阀（Dn1000以上）销售量很少，软密封蝶阀有少量增幅。总而言之，销售量基本稳定，OEM增长较快，但公司自身产品增长和“双达”品牌增长均不理想。
二、客户反映较多的情况
对于生产销售型企业而言，质量和服务是我们的生命线，如果这两方面做得不好，企业的发展壮大就是空中楼阁。1、质量状况：质量不稳定，退换货情况较多。例如，xxx客户的球阀和xxx客户的蝶阀，频繁出现质量问题，客户怨声载道。2、细节问题：如大块焊疤、表面不光洁，油漆颜色出错，发货时手轮落下等。这些看似微小的问题，却严重影响了整体产品质量，并给客户留下了不良印象。3、交货不及时：生产周期计划不准确，生产调度不当常导致货期拖延，也有发货人员人为因素造成的交期延迟。4、运费问题：关于运费问题客户投诉较多，尤其是老客户，如xxx等人都反映运费比其他公司贵，且同样的货物，使用同样的运输工具，今天和昨天的运费却有所不同。5、技术支持问题：客户的问题得不到及时回答或含糊其辞，导致客户对公司“客户至上”“客户就是上帝”的宗旨产生质疑。xxx等客户都提到了这类问题。6、报价问题：因公司内部价格体系不完整，不同客户等级无法体现差异化，老客户、大客户感受不到公司的照顾与优惠。7、售后服务问题：售后服务是公司形象窗口，是整车销售的保障，因此我们对售后服务部门提出了更高的要求，在售后全体员工的努力下，都较好地完成了工作。
三、销售中的问题
经过近两年的磨合，销售部已逐渐形成一支精干、团结、上进的团队。团队成员分工明确，合作默契，沟通顺畅；销售人员已掌握一定的销售技巧，并增强了为客户服务的意识；业务熟练，能够独当一面，且善于总结归纳工作中的问题，找到合理的解决方法，xxx在这方面表现尤为突出。各相关部门的配合也日趋顺利，能够相互理解和支持。好的方面需要继续发扬，但问题也不容忽视。1、人员工作热情不高，自主性不强。上班聊天、看电影、打游戏等现象时有发生。究其原因，一是制度监管不力，二是销售人员待遇较低，感觉工作繁重，但与其他部门相比工资偏低，导致心理不平衡。2、组织纪律意识淡薄，上班迟到、早退现象时有发生。这种情况存在于公司各个部门，公司应制定适当的考勤制度，对不良现象发生时，不仅部门领导要管理，公司领导也应出面制止。3、发货人员的观念问题：发货人员仅将发货视为一项单纯的任务，认为货物出厂即可，缺乏为客户服务的理念。实际上，细节上的用心更能让客户感受到公司的服务和真诚，例如货物的包装、清晰的标记，及时告知客户货物的重量、到货时间，为客户尽量降低运输费用等。4、统计工作不到位，没有成品或半成品统计报表，每次销售部都需要向车间询问货物库存状况，这可能造成销售机会的丢失，造成劳动浪费，客户也会对公司的办事效率产生怀疑。成品仓库和半成品仓库应定期提供报表，告知库存状况，以便及时准备货物和告知客户具体生产周期。5、销售、生产、采购等流程衔接不顺，常造成交期延误事件，且相互推卸责任。6、技术支持不顺，标书图纸、销售用图纸短缺。7、部门责任不清，本末倒置，导致销售部人员没有时间主动争取客户。
以上问题只是销售过程中时常发生的一部分，虽然不至于影响公司的根本，但如果忽视这些问题，最终可能给公司的未来发展带来重大损失。
四、关于公司管理的想法
xx公司经过这两年的发展，已拥有先进的硬件设施、完善的组织结构，生产管理也取得了明显进步，在温州乃至阀门行业都享有一定的声誉。应该说，只要我们战略得当，战术得当，用人得当，前景将非常美好。“管理出效益”，这个准则众所周知，但要管理好企业却并非易事。我认为公司比较注重感情管理，制度化管理不够。严格来说，公司应以制度化管理为基础，兼顾情感管理，这样才能取得管理成果的最大化。以考勤为例，卡天天打，但迟到、早退的员工没有受到处罚，加班的员工也没有得到奖励，那么打不打卡有什么区别？不如不打。又如员工工作懒散，没有人批评指正，即使有人提出最后也是不了了之，这是对员工的纵容，长此以往，公司利益必然受损。过程决定结果，细节决定成败。公司的目标或计划之所以最后出现偏差，往往是在执行过程中，某些细节执行不到位所造成。老板们有很多好的想法和方案，有宏伟的计划，为什么到了最后都没有带来明显的效果？例如公司年初制定的仓库报表、成本核算等，开会时一遍又一遍地强调，但就是没有结果，为什么？这就是政令不通，执行力度不够。这就是为什么近年来国内企业都很关注“执行力”的重要原因，执行力从何而来？过程控制就是一个关键！完整的过程控制分为四个方面：1、工作报告：相关人员和部门定期或不定期向总经理或相关负责人汇报工作，报告进展状况，领导也应抽出时间主动了解进展状况，给予工作指导。2、例会：定期的例会可以了解各部门协作情况，可以共同献计献策，并相互沟通。公司的例会太少，尤其是纵向的沟通太少，员工不了解老板们对工作的计划，对自己工作的看法，而老板们也不了解员工的想法，不了解员工的需求。3、定期检查：计划或方案执行一段时间后，公司定期检查其执行情况，是否偏离计划，是否需要调整，并布置下一段时期的工作任务。4、公平激励：建立一支和谐的团队，调动员工的积极性、主动性，都需要有一个公平的激励机制。否则会造成员工之间产生矛盾，工作之间不配合，上班没有积极性。就我个人而言，我认为销售部的工资偏低，大环境与行业内其他阀门厂销售人员的待遇相比，小环境与公司内各部门的待遇相比，虽然销售部各员工工作敬业，实际上大家内心都有一些意见。如果公司认为销售部是一个重要的部门，认可销售部员工的辛苦，希望留住那些能为公司带来利润的销售人员，那么我建议工资还是要有相应调整，毕竟失去一位员工的损失太大了。另一方面，公司管理结构和用人问题。由于公司自身结构的特殊性，人事管理上容易出现越级管理、多头管理和过度管理等现象。越级管理容易造成部门经理威信丧失，积极性丧失，最后是部门内领导与员工不融洽，遇事没人担当责任；多头管理则容易让员工工作无法适从，担心工作失误；过度管理可能造成员工失去创造性，员工对自己不自信，难以培养出独当一面的人才。以上只是个人之见，不一定都对，但我是真心实意地想着公司未来的发展，一心一意地想把销售部搞好，为公司也为自己争些体面，请各位老总们斟酌。
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